Prácticas efectivas de gestión de la impresión

Ponga en práctica seis métodos de “prevención de incendios” que le permitirán optimizar sus procesos y equipos, y sobrevivir en el mundo globalizado de la impresión.

Las habilidades y técnicas administrativas de la industria gráfica han cambiado muy poco en los últimos cinco años. Los estudiantes y los gerentes todavía aprenden que la producción de impresos es un arte y un oficio y que para optimizar sus operaciones deben tener equipos más rápidos y tecnologías más modernas. Sin embargo, no es realista la práctica de comprar equipos nuevos como método para solucionar los problemas.

Hace mucho tiempo algunos individuos reconocieron que la industria gráfica estaba más atrasada que otras desde el punto de vista de la eficiencia de la producción y su relación costo-beneficio. El hecho es que los impresores consiguen materias primas, las pasan a través de una serie de procesos y de equipos y luego empacan y despachan lo que producen a sus clientes. Esta es la definición de manufactura. La administración de impresión experimentada y nueva debe entender que ellos, en efecto, manufacturan productos para vendérselos a sus clientes, no están creando obras de arte.

¿Qué es un gerente de impresión efectivo? Un gerente, director o jefe de impresión es alguien en una posición en la que debe hacer uso de medios específicos para dirigir de forma competente, administrar con eficiencia, guiar profesionalmente y controlar de manera efectiva el proceso, a fin de asegurarse de que todo se hace para obtener productos impresos a tiempo, correcta y seguramente y que satisfagan las expectativas de los clientes. Los gerentes de impresión progresistas entienden el concepto de manufactura y tratan los problemas y dificultades desde la perspectiva de los procesos y no desde el punto de vista de los individuos. Los gerentes deben aprender dos conceptos importantes. Primero, se tienen que volver efectivos para lograr siempre un trabajo bien hecho, económicamente rentable. Simultáneamente, los gerentes deben ser eficientes o económicos para hacer el trabajo.

Administración y tecnología

Una de las principales formas como la industria ha enfocado los problemas de producción es comprando nuevas tecnologías (preprensa, prensas y equipos de terminación). En otras palabras, echarle dinero al problema y esperar que retoñe. Cuando las tecnologías nuevas y más rápidas llegaron, los impresores las compraron para crecer. Luego el resto de la industria seguiría el ejemplo. Este tipo de concepto parece que funcionó por décadas. Sin embargo, la industria se está dando cuenta rápidamente de que invertir dinero para resolver los problemas con tecnología no es la única respuesta.

El problema ha sido que cuando los gerentes de impresión compran nuevos equipos y tecnología, presumen que producirán más rápido que sus equipos viejos y la tecnología anterior. Pensaron que solucionarían sus problemas. Sin embargo, con el paso de los años la experiencia ha demostrado que, en toda la industria, los impresores no se han optimizado realmente o no se volvieron tan productivos como era posible mediante su nueva tecnología. Si lo hubieran hecho, los equipos nuevos casi siempre estarían andando a las velocidades óptimas de diseño. Habría un mínimo de tiempo de paradas no programadas, el tiempo de arreglo siempre sería igual o menor de lo recomendado por el fabricante y se presentaría una fracción del desperdicio y de la maculatura de las que se producían con los equipos y tecnologías viejas. Una de las razones es que los gerentes de impresión, particularmente en el segmento de impresión comercial, no utilizan las mediciones correctas para el seguimiento al desempeño de los equipos y la tecnología. Los impresores no están usando los indicadores y fórmulas de medición correctas para diferenciar las capacidades de los equipos nuevos o viejos, o simplemente no están midiendo nada. En otras palabras, la industria gráfica no puede determinar si está logrando el mayor retorno sobre su inversión.

Administración y producción

Algunos gerentes ven todo desde el punto de vista de las personas, del arte, del oficio. Históricamente aprenden el concepto de que la producción de impresos está compuesta de procesos independientes que deben ser optimizados con base en el equipo del mayor costo. Dada esta perspectiva arcaica, los mismos problemas crónicos han ocurrido a lo largo de la industria por décadas.

Existen problemas específicos que constituyen desperdicio y que la administración tiene dificultades para comprender. Estos desperdicios suceden diariamente y se conocen como “la fábrica escondida de desperdicios” del impresor. A veces pareciera faltar compresión de lo que realmente pasa con los equipos y procesos, incluidas las capacidades, el desempeño, la calidad y los métodos y las técnicas. Esto es conocido como “ignorancia del estado actual”. Asumir simplemente que los equipos, los procesos y los componentes están operando de acuerdo con las especificaciones de mercadeo de los fabricantes, conducirá a fallas inesperadas de los equipos y a dilemas de calidad. La fuente principal de dichos problemas es no mantener los equipos y procesos en un estado esencial de confiabilidad y desempeño mediante cuidados efectivos críticos, conservando las condiciones necesarias.

Existen otros problemas fundamentales de desperdicio de los que los gerentes de la industria gráfica no se están percatando. Fallan al iniciar trabajos demasiado temprano, antes que el siguiente proceso o paso esté listo o cuando el cliente realmente necesite o pueda manejar la recepción de los productos. El resultado es una alta cantidad de materias primas y productos consumiendo tiempo en áreas de trabajo en proceso. Los síntomas típicos de exceso de producción incluyen:

• Sacar un trabajo de una máquina en medio del proceso de producción para darle espacio a otro trabajo.
• Tiempo extra de producción que los clientes no pagan, espacio de planta lleno de estibas de trabajo en proceso.
• Cuellos de botella del proceso.
• Bodegas llenas de inventarios de trabajos terminados.

El costo resultante en dinero de las materias primas y trabajo en proceso es enorme. Otros factores que no se consideran pero que deben aceptarse como costos de hacer negocios son:

• Procesos en espera por otros procesos.
• Frecuentes estibas estacionadas, con materias primas o trabajo en proceso alrededor de la planta.
• Tiempo gastado por personas que buscan herramientas y materiales.
• Ajustes frecuentes de los equipos durante el arreglo.
• Procesos extras debido a planeación deficiente o a errores.
• Condiciones de los equipos.
• No aprovechar lo mejor del conocimiento de las personas, su creatividad y las habilidades del trabajo en equipo.

La administración normalmente maneja estos problemas dándoles un tinte motivacional, y supone que una persona puede pero no desea hacer una tarea o trabajo, en vez de mirarlo desde la perspectiva de los procesos o de problemas de capacidad, en el que una persona está dispuesta pero no puede hacer una tarea o trabajo. Desde esta última perspectiva la administración esperaría encontrar:

• Conocimiento o habilidad insuficiente para hacer el trabajo o tarea.
• Falta de comprensión de las instrucciones del trabajo debidas a información deficiente o imprecisa.
• Inhabilidad para hacer el trabajo debido a condiciones inadecuadas de la máquina o equipo o a materiales que no satisfacen las especificaciones del fabricante.
• Cooperación y comunicaciones pobres entre procesos y departamentos.

En la actualidad, con una industria gráfica globalizada, los gerentes deben también tener un pensamiento global. Donde otras industrias han optimizado por décadas sus procesos de manufactura con herramientas clave de mejoramiento continuo, como control estadístico de proceso, manufactura Lean o esbelta y métodos Six Sigma, la industria gráfica no acogió dichas herramientas y se quedó atrás.

La administración y el mejoramiento continuo

Sin embargo, hay esperanza. Los gerentes de impresión deben primero aceptar el hecho de que los problemas de producción y de calidad son problemas de los procesos y no problemas individuales. Luego, deben alejarse de la práctica de ser bomberos que apagan incendios y dedicarse a prevenir que sucedan los incendios. Deben dejar de usar la excusa “yo no tengo tiempo para mejorar las cosas, yo tengo muchos incendios que apagar”.

Veamos los seis métodos y técnicas fundamentales de prevención de incendios que la administración debe aprender hoy para optimizar sus procesos y equipos y sobrevivir en el mundo globalizado de la impresión.

Calidad en la fuente es cuando todos, sin importar el título, la posición u ocupación son responsables de la calidad de su producto. Este trabajo debe representar una parte significativa del día a día del administrador. La administración tiene que velar porque todo lo que se necesita para operar y hacer funcionar un proceso debe permanecer en todo momento correcto, funcionar bien y estar fácilmente a mano.

La calidad en la fuente es una forma de pensar y la excelencia del proceso se convierte en el principio guía de cada proceso. La fórmula para la calidad en la fuente está basada en entradas X y salidas Y. Las entradas X son todo lo que se necesita en un proceso para elaborar un producto (personas, equipos, herramientas, materiales, información y métodos), y las salidas Y son lo que los clientes internos y externos realmente necesitan del proceso (producto de calidad, entregas a tiempo, cantidades correctas y precios competitivos). La ecuación fundamental exige que las salidas Y del proceso sean la función de las entradas del proceso X. Si en cualquier momento hay problemas que ocasionen dificultades en el proceso o hacen que el proceso se suspenda, ha fallado la calidad en la fuente.

A prueba de error es el desarrollo e implantación de métodos y técnicas que le ponen límites a cómo se puede hacer una tarea o un proceso para forzar la forma correcta y consistente de completar la operación. Los métodos a prueba de error se convierten en una parte significativa de los procedimientos de operación estandarizados conocidos como trabajo estándar e incluyen el uso de:

• Galgas y escalas
• Procedimientos estandarizados de operación, instrucciones de trabajo y mapas de proceso
• Herramientas e instrumentos estándar
• Listas de verificación para un mantenimiento consistente de los equipos, para el arreglo y la operación.

El trabajo estándar es una descripción escrita de los métodos convenidos sobre cómo llevar a cabo un proceso. Los procedimientos estándar de trabajo y las instrucciones de trabajo deben ser documentados para que sean claramente entendidas por las personas que las ejecutan. Una forma de ayudar a lograrlo mediante la comprensión es hacer que las personas que trabajan en el proceso escriban los procedimientos e instrucciones de trabajo, los cuales deben:

• Ser entendidos por todos
• Implantar las mejores prácticas conocidas para el proceso
• Hacer posible el mejoramiento continuo

El trabajo estandarizado, cuando se aplica, mejora la seguridad, evita errores, afina los procesos, disminuye la variación del proceso, reduce los costos y acelera el rendimiento total.

Sistemas visuales, también conocidos como sistemas de administración visual, son comunicaciones visuales claras de toda la información necesaria, los procedimientos, las instrucciones de trabajo, las expectativas de desempeño, las actividades de aseguramiento de la calidad hasta el seguimiento de la producción y los despachos diarios. Algunos ejemplos incluyen:

• Tableros fáciles de interpretar sobre arreglos, calidad, mantenimiento, procedimientos e instrucciones de trabajo.
• Herramientas, equipos y órdenes de trabajo con códigos de colores
• Pasillos delineados y marcas en el piso para puntos de uso o almacenamiento de elementos
• Líneas pintadas en el piso para delinear las áreas de almacenamiento de materias primas y de trabajo en proceso, así como las áreas de proceso.

Eficiencia Global de la Producción (EGP)

• La Eficiencia Global de la Producción es una poderosa herramienta para medir la eficiencia y efectividad de los equipos y los procesos, incluida la medida del desempeño de un equipo a su nuevo estado de capacidad.
• Cuando los equipos están programados para operar, la EGP cuenta con cuatro indicadores de medición y los coloca en una fórmula para proporcionar una proporción de desempeño.

• • Tiempo perdido (tiempo de paradas)
  • Tiempo de arreglo/de cambio
  • Producción por hora
  • Tasa de calidad (total de productos menos desperdicio)

Con el fin de mejorar el desempeño de un proceso o un equipo, la administración establece unas metas de mejoramiento para los diferentes elementos de la EGP (tiempo perdido, tiempo de arreglo, producción por hora y tiempo del ciclo). El mejoramiento en una o más de estas metas resultará en la elaboración de más productos vendibles (ventas) y en aumento de la tasa de la EGP. Véase el cuadro.

Capacitación de gerentes y operarios. La capacitación y el entrenamiento le permiten a la gente obtener conocimientos y habilidades mediante un programa formal de instrucción. Los componentes de la capacitación efectiva son:

• Adquisición de conocimientos. Conferencias de expertos y libros de texto e informes ayudan a proporcionar conocimientos sobre cómo y porqué las cosas funcionan como funcionan.
• Obtención de habilidades. Haciendo ejercicios reales y demostrando lo que han aprendido, verifica si la capacitación fue realmente efectiva.
• Trabajo estándar. Implantar procedimientos estandarizados de operación e instrucciones de trabajo para las operaciones del proceso, el arreglo, el mantenimiento y el aseguramiento de la calidad refuerza la adquisición de conocimientos y de habilidades.

Una educación de alta calidad en la industria gráfica debe hacer que dichos métodos y técnicas administrativas sean un elemento estándar del currículo educativo de los gerentes gráficos. A no ser que la gerencia de impresión los aplique, las habilidades gerenciales y administrativas permanecerán estancadas y la industria continuará rezagándose respecto de otras industrias, tanto en efectividad de producción como en eficiencia.

© 2010. The Magazine. Printing Industries of America (www.printing.org). Derechos reservados.

© 2010. Artes Gráficas. Derechos reservados sobre la versión en español.

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